argonsk.ruКак не построить замок на песке или несколько слов о планировании
При обсуждении вопроса внедрения и использования CRM-систем подавляющее внимание уделяется двум вопросам - речь идет либо о глобальных понятиях CRM-методологии (кросс-продажи, лояльность, повышение эффективности бизнеса, управление персоналом и пр. ), либо о функциональных и архитектурных особенностях того или иного решения (обсуждается стоимость владения, затраты на кастомизацию решения под особенности того или иного продукта, требования к базам данных или парку техники и т. д. ). В принципе, это и понятно – поскольку, по моему мнению, вопросы управления отношениями с клиентами (CRM) относятся к предметной области нефинансового управленческого учета, и единых рецептов тут по умолчанию быть не может. Однако, существуют некие общие выгоды от использования CRM-решений, которые могут быть получены в той или иной степени любой компанией, его использующей в своей практике. Описание таких выгод может стать подспорьем при принятии решения о внедрении CRM-системы, либо более эффективного ее использования.
Одним из таких аспектов использования CRM-системы безусловно является планирование продаж, включая оперативное реагирование на отклонения реальных данных в периоде планирования от заданных показателей. Скажу больше, вопросы, которые будут рассматриваться в этой статье вообще не могут быть решены с использованием иных информационных средств, либо их решение потребует таких временных затрат, что полученные данные уже не будут обладать ни ценностью, ни адекватностью.
Представляется совершенно очевидным тот факт, что все коммерческие предприятия осуществляют процесс планирования своей деятельности. Планирование объема продаж, в общем, преследует следующие основные цели:
Обеспечение приемлемого уровня доходов Исключение кассовых разрывов Обеспечение уровня запасов Планирование загрузки человеческих и иных ресурсов Закрепление за компанией определенной доли рынка Что касается периодичности планирования, то как правило формируется общий корпоративный план продаж, который затем декомпозируется по направлениям деятельности, периодам, отделам продаж, специалистам и т. д. Рассмотрим, как же осуществляется планирование и оперативное управление процессами выполнения плана в компании, не использующей в своей практике решений SFA (sales force automation – автоматизация продаж) или CRM-систем.
В этом случае за основу данных для планирования берутся данные по периодам из финансовых систем, например 1С или аналогичных. На основании этих данных с достаточно высокой точностью можно определить относительный и абсолютный прирост объема продаж за прошедшие периоды (год к году, квартал к кварталу, месяц к месяцу). Также на основании этих данных можно получить и коэффициенты сезонности, т. е. данные по наиболее и наименее удачным периодам для данного вида бизнеса с точки зрения продаж. Второй цифрой, участвующей в процессе планирования являются усредненные данные по динамике данного сегмента рынка или отрасли. Посмотрим, как это работает на практике:
Рис. 1 Данные по объему продаж в предыдущие периоды и плановый объем на текущий
Период
Объем выручки
Сезонный коэффициент (к 1му кв. )
Ожидания роста сегмента
Ожидания роста компании
2007(факт)
440 000,00
I кв
100 000,00
1
20%
15%
II кв
120 000,00
1,2
III кв
80 000,00
0,8
IV кв
140 000,00
1,4
2008(факт)
506 000,00
I кв
115 000,00
1
-8%
-10%
II кв
138 000,00
1,2
III кв
92 000,00
0,8
IV кв
161 000,00
1,4
2009(факт)
455 400,00
I кв
103 500,00
1
5%
2%
II кв
124 200,00
1,2
III кв
82 800,00
0,8
IV кв
144 900,00
1,4
2010(план)
516 120,00
I кв
117 300,00
1
N/A
N/A
II кв
140 760,00
1,2
III кв
93 840,00
0,8
IV кв
164 220,00
1,4
Из таблицы видно, что план продаж на год в целом и по кварталам мы получили на основе данных прироста объема продаж по году и многолетних сезонных колебаний объема продаж на предприятии.
Таким образом, на основании данных учетных систем можно без труда определить желательную (планируемую) сумму объема продаж на период. Но достаточно ли только этих данных? Нет, не достаточно! Почему? Данные по объему продаж мы получили, но из чего эта сумма будет складываться, какая часть этой суммы принадлежит старым клиентам из чего складывается, и, что более важно, – какая вероятность повторной продажи этим клиентом и сколько новых клиентов необходимо привлечь продавцам для реализации этих планов, из финансовых учетных систем получить никак невозможно. Предвижу скептическую реплику читателя – «а зачем мне об этом думать? Есть продавцы, их задача выполнять план – не выполнят, их уволят». Однако при этом не следует забывать, что продавцы являются лишь наемными работниками, и в худшем случае их действительно уволят, а вся ответственность за ухудшение финансового состояния компании ляжет на ее управленческий состав, то есть на Вас, уважаемые читатели.
Рассмотрим, как CRM-системы позволяют избежать такого сценария.
Для того, чтобы быть уверенным в выполнении плана продаж, необходимо знать три факта:
Какую сумму предприятие получит гарантированно от продаж старым клиентам? На какую сумму необходимо совершить продаж новым клиентам Позволит ли существующая клиентская база выполнить задачи 1) и 2)? Получить эти данные помогут специальные маркетинговые инструменты, присутствующие практически в каждой CRM-системе, таких инструментов существует три:
ABC – анализ XYZ - анализ Воронка продаж Детальные описания этих инструментов и связанный математический аппарат можно легко найти в Интернете, поэтому я ограничусь их кратким определением:
ABC-анализ показывает вклад суммы продаж каждому клиента в общий результат, наиболее ценными («оборотистыми») клиентами следует считать тех клиентов, которые образуют в сумме 50% от объема продаж – это категория «A».
XYZ-анализ показывает «надежность» клиента, клиенты с наименьшим значением этого показателя (категория «X») являются лояльными клиентами, регулярно совершающими закупки в компании, а с наибольшим (категория «Z») – наименее лояльными, совершающими закупки в компании с непрогнозируемой периодичностью.
Из приведенных определений можно сделать вывод, что наиболее ценными клиентами являются те, которые одновременно относятся к категориям «А» и «X», а с точки зрения планирования наименее выгодными клиентами, которые одновременно относятся к категориям «A» и «Z».
Пример такой ситуации приведен на рисунке ниже:
Как можно использовать данные классификации клиентов для планирования? Как я уже упоминал выше, объем продаж в периоде складывается из продаж старым и новым клиентам. Объем продаж старым клиентам мы без труда можем получить из данных по продажам клиентам категории «X» и «Y», причем на сумму продаж категории «Y» рекомендуется накладывать поправочный коэффициент, скажем 0,6. Это необходимо для того, чтобы повысить достоверность планирования. Скорее всего, сумма ожидаемого объема продаж старым клиентам будет меньше плановой, таким образом сумма продаж новым клиентам определяется как разность между общей суммой продаж и суммой продаж старым клиентам: Sн = Sплан – Sстар
А вот для того, чтобы повысить вероятность выполнения объема продаж новым клиентам существует третий инструмент CRM-систем – «Воронка продаж».
«Воронка продаж» - это закономерность распределения клиентов с момента первого контакта до момента подписания договора.
При планировании объема продаж новым клиентам нельзя забывать то, что процесс продажи может занимать весьма продолжительное время, при этом окончание процесса продажи должно произойти точно в планируемом периоде – ни раньше, ни позже. А ожидаемая сумма и количество текущих продаж должны точно соответствовать сумме Sн, полученной ранее. Поскольку далеко не все потенциальные клиенты становятся для компании реальными, сумму и количество клиентов в работе необходимо контролировать на всех стадиях работы с клиентом с учетом возможных потерь. Иначе возможна ситуация, когда план не будет выполнен не потому что в базе недостаточно клиентов, а потому что эти клиенты еще не достигли завершающей стадии и не купят в периоде планирования. Важным моментом является еще и то, что контроль клиентов на разных стадиях продажи позволяет более уверенно смотреть в будущее, так как всегда известно, на какой объем продаж новым клиентам может рассчитывать компания завтра, через месяц и через полгода. Пример такого инструмента приведен на рисунках:
На этом рисунке мы видим, что отдел продаж компании находится в постоянном кризисе. Если считать, что один столбик данной диаграммы соответствует одному периоду планирования и равен переходу клиента с одной стадии на другую, без труда можно понять, что план по продажам будет выполнен только один раз – через три периода планирования.
На другом рисунке видно, что несмотря на то, что в текущий момент времени в отделе продаж компании все в порядке, через какое-то время начнут возникать сложности с выполнением плана по мере приближения клиентов к концу воронки:
В заключение очень хотелось бы сказать следующее – в настоящей статье были рассмотрены базовые принципы использования CRM-систем в процессе планирования. Конечно, итоговый результат определяется не только математическими выкладками и анализом клиентской базы, но и уровнем подготовки сбытового персонала, активными действиями конкурентов и другими подобными факторами. Но идеи, которые были здесь изложены, могут отказать реальную поддержку и Вашей компании, и Вашим сотрудникам, и Вашим клиентам.
И главное – начните использовать этот подход раньше конкурентов!
Автор статьи - Степанов Дмитрий, руководитель интернет-портала "Практика CRM". Оригинальный источник: http://www. crm-practice. ru, 2010 год
Отзывы и комментарии